ПРОЕКТ  "МОТИВАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ"

«СОДЕЙСТВУЯ УСПЕХУ КАЖДОГО РАБОТНИКА, ИДТИ К УСПЕХУ ОУ»

(Один из создателей Сусарина Л.А., директор МОУ "Иж-Борискинская СОШ")

motivaciya.ppt

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОЕКТА

 

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива.

Как добиться того, чтобы каждый сотрудник выкладывался на 100%, как повлиять на

отношение к рабочему процессу и как вызвать чувство ответственности даже за

мельчайшую проделанную работу? Ответ на эти и многие другие вопросы лежит, прежде

всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход

к каждому из них.

Управление современной школой – это один из сложных процессов. Директору школы

необходимы не только знание тонкостей и специфики профессиональной педагогической

деятельности, но практические и теоретические знания из области менеджмента.

Для успешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальные

ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работать

эффективно, а это зависит от трудовой мотивации. 

   Для управления процессом мотивации педагогического коллектива требуется более

сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя

элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного

стимулирования.

    Искусство мотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтому

мотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя.  

   Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента

в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже

есть.

 

Итак,  

для успешной деятельности ОУ необходимо стремление самих педагогов работать эффективно, что зависит от трудовой мотивации.

ГИПОТЕЗА

      Если грамотно создать систему действий по мотивации сотрудников, комбинируя разно-образные методы поощрения и время от времени пересматривая их, прислушиваясь к поже-ланиям подчиненных, можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой ор-ганизации и получить ценнейших профессионалов.

 

ПОЭТОМУ ЦЕЛЬ НАШЕГО ПРОЕКТА:

Разработка системы  действий по повышению уровня удовлетворенности сотрудников образовательного учреждения и повышению эффективности деятельности ОУ

 

ЗАДАЧИ:

  • Исследовать и оценить уровень мотивации сотрудников ОУ.
  • Выявить факторы влияния на уровень мотивации сотрудников ОУ.
  • Разработать комплекс мер по повышению уровня удовлетворенности сотрудников ОУ и повышению эффективности деятельности ОУ.

 

 

       Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. А для правильного понимания следует  остановиться на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей, а не системы мотивации, существующей в организации

 Для успешной мотивации директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного. Дело это очень сложное, ибо в нестабильной ситуации в сегодняшнее время   иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать быстрые изменения. Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своей школы, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

 

     Положительная мотивация учителя возникает тогда, когда он знает, что школа может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть самыми разными: и материальными, и нематериальными(моральными). Важно, чтобы вознаграждение было безотлагательным, то есть поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы. Вознаграждение также должно быть достижимым, то есть поощрять следует любые успехи, даже самые малые. Имеет смысл, чтобы вознаграждение по возможности носило непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны. Малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

 

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда, дополнительное стимулирование, единовременные вознаграждения)  как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным; в школах эта форма стимулирования осложняется еще и ограниченностью финансовых ресурсов.

 

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой школе в соответствии с внутришкольной системой ценностей и норм, а также внутришкольной культурой. Во все времена не было и нет двух одинаковых школ. Несмотря на единые программы, требования, правила, свои задачи каждая школа решает по-своему и с тем большим успехом, чем более самобытных, талантливых, неравнодушных учителей в ее стенах. Находить любые достоинства и интересные идеи в работе педагога, способствовать их развитию, а также развитию личности в целом – это и есть задача мотивационного менеджмента. Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень: ·         представление к почетному званию; ·         награждение грамотой, отраслевой наградой; ·         публичная похвала; ·         благодарность в приказе; ·         привлечение педагога к работе в составе творческой группы; ·         отгулы (на каникулах, к отпуску); ·         направление на переподготовку с получением второго высшего образования; ·         помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»; ·         предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы; ·         предоставление возможности работать по экспериментальной программе; ·         проведение открытых уроков для коллег; ·         содействие в выдвижении на престижный конкурс; ·         содействие в получении гранта; ·         помощь в обобщении опыта и публикации в печати; ·         вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива; ·         похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия; ·         доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы; ·         содействие в улучшении жилищных условий; ·         перевод на самоконтроль; ·         предоставление творческого отпуска в каникулы; ·         организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т.п.

    Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 - Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Успешное мотивирование может быть только индивидуальным  Для этого нужно определить, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать :

-          с помощью психолога;

 

-          используя несложные тесты и анкеты, самому директору провести диагностирование;

 

-          применять один из самых надежных методов– это ежедневное наблюдение и беседы с человеком

   Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации (предложен в книге Лошаковой Т.Ф. «Наш общий дом») – карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

 

Шаг 2 - Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические факторы: ·         заработная плата; ·         межличностные отношения в коллективе; ·         политика администрации: степень контроля; ·         комфортабельность рабочих мест. Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Существуют и другие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы: ·         успех деятельности учителя; ·         карьерный рост, продвижение по службе; ·         признание и одобрение результатов работы; ·         возможности творческого роста. Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы. Обобщим вышесказанное: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Шаг 3 - Построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Атмосфера в коллективе

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. МирСоветов не советует создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа, поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

  Нужно помнить , нельзя демотивировать коллектив. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации педагогического коллектива являются:

  • уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия;
  • отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе;
  • снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;
  • появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;
  • конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность персонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения возникших проблем необходимо иметь:

  • эффективную управленческую команду;
  • точные нормы взаимоотношений между педагогами;
  • единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании.

Шаг 4 - воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Как без денег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенно работал на цель организации?

 

Есть такие способы! Например, мотивация Я-ТЫ-ДЕЛО. Иначе говоря, при постановке задач сотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику с радостью поучать результат.

Этот прием основывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит из трех типов направленности:

 

1.направленность на «Я»

2.направленность на «ТЫ»

3.направленность на «ДЕЛО»

 

Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:

1.Отследить в общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебя интересует?» «Какая помощь тебе нужна?»

По словам – маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:

   Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

     Направленность на «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» - спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо - всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Девиз «Как все».

       Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

 

Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:

   Направленность на «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.

То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

     Направленность на «ТЫ»: Ты - наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?

Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

      Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться к результату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда. Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.

Кроме этого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Такому сотруднику нужен промежуточный контроль. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО-результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

 

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Шаг 5 - Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями ОУ, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.

ПЛАНИРУЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА:

  1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения  уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост.
  2.  Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников ОУ
  3. Положительная оценка опыта работы ОУ на муниципальном уровне  ( повышение его  

статуса и успешность) эффективности его  деятельности

 

ВЫВОДЫ:

     Мотивация проявляет  интерес сотрудника к работе , его эффективность, что  пригодна для рутинной работы, а также дает  большую свободу в принятии решений, показывает его реальные достижения и  полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

     Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

     Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, дает возможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешности ОУ и результативности его УВП.

 

ФОРМЫ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ:

 Результаты проекта предоставляются в следующих форме методических разработок (памяток)

 

РЕСУРСЫ:

 финансовые, человеческие, материально- технические.

 

ИСПОЛНИТЕЛИ:

Руководитель ОУ;  сотрудники.

 

ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА: 

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. - № 1.

2. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук - 2008.- № 10.

3. А.В.Иванов,Е.Н.Шимутина .Деловое администрирование.Учебное пособие.М.-2009

4. Прогноз социально-экономического развития РФ на 2009 год и плановый период 2010 и 2011 годов // По материалам сайта www.economy.gov.ru